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　　Ada多一多全產(chǎn)業(yè)鏈是以終端顧客為導向，從產(chǎn)業(yè)鏈源頭做起，經(jīng)過原料生產(chǎn)采購、產(chǎn)品設(shè)計、加工制造、品牌推廣、訂單處理、物流運輸、批發(fā)經(jīng)營、終端零售每一個環(huán)節(jié)，實現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量安全可追溯，成為全產(chǎn)業(yè)鏈的供應商有人從田間到餐桌，有人從棉田到終端，有人從商人變成企業(yè)家，有人從大俠到盟主。以票房為目的建國大業(yè)獻的是什么禮！他們都在搶占產(chǎn)業(yè)鏈。鏈式競爭的格局已經(jīng)打開，但不是每一個參與者都會勝出誰會贏得鏈式競爭關(guān)于鏈式競爭本身不是一個新的話題，早在十幾年前，哈佛商學院教授克萊頓？M?克里斯坦森對此就有過精辟的論述。關(guān)于器材的思考 理光GR是不是掃街神器，而今天舊話重提，是因為在中國這塊大陸上我們又看到諸多來勢兇猛的現(xiàn)象比如，盛大在整合游戲、文學、音樂、影視視頻制作影視等眾多產(chǎn)業(yè)鏈上游資源后，進一步整合終端；中糧、新希望在做農(nóng)牧業(yè)的全產(chǎn)業(yè)鏈；比亞迪放棄了汽車業(yè)傳統(tǒng)的水平整合、專業(yè)分工模式，從購買模具廠開始，自建造工廠、生產(chǎn)線甚至生產(chǎn)設(shè)備，幾乎將所有的制造環(huán)節(jié)都納入到自己旗下；還有傳統(tǒng)行業(yè)的雅戈爾將業(yè)務(wù)鏈條觸及到服裝產(chǎn)業(yè)的所有環(huán)節(jié)為什么此時企業(yè)界爆發(fā)式地一致對產(chǎn)業(yè)鏈整合摩拳擦掌？是中國企業(yè)本身到了不得不進行整合升級的時段嗎？不可否認，中國經(jīng)濟經(jīng)過30多年的發(fā)展，積累了相當多的財富，包括資本與人力。中國資本市場的成熟，給企業(yè)做產(chǎn)業(yè)鏈提供了龐大的資金支持，使并購成為企業(yè)做大的常態(tài)，再加上社會環(huán)境成熟，高級管理人才輩出并自由流動，企業(yè)集團管控能力在增強。這些都成為了企業(yè)做產(chǎn)業(yè)鏈的必要條件如果僅僅因為這些因素，就一頭沖進產(chǎn)業(yè)鏈洪流，淹死比遠航的幾率要大。為什么呢？向產(chǎn)業(yè)鏈要什么？我們來提出并回答一個問題：企業(yè)為什么要垂直整合要做產(chǎn)業(yè)鏈，做產(chǎn)業(yè)鏈的價值點在哪兒？首先，從產(chǎn)業(yè)鏈理論的角度去看，電視劇電影里運用晃動的鏡頭是為什么，新產(chǎn)業(yè)孕育新機遇當產(chǎn)業(yè)鏈不成熟的時候，也就是各個鏈條各個環(huán)節(jié)界面不清晰的時候，由一個公司來整合這些鏈條，效率是最高的。垂直一體化的起點在哪兒呢？就是從福特開始，當時產(chǎn)業(yè)不成熟的時候，行業(yè)的龍頭企業(yè)最好的策略就是產(chǎn)業(yè)鏈條上自己什么都做，而當產(chǎn)業(yè)成熟的時候，就應該只抓核心，把相關(guān)利潤小的配套外包出去第二，從成本分布的角度來看，產(chǎn)業(yè)鏈條上的成本壓縮與轉(zhuǎn)移，短期有利可圖我曾經(jīng)去奧克斯拜訪集團董事長鄭堅江，他就講，影視視頻制作 鄭堅江其實跟克里斯坦森是一個思路。很多制造型企業(yè)選擇這樣做的緣由，很多是出于成本的考慮，這不是說產(chǎn)業(yè)鏈不成熟，而是目前我國社會環(huán)境與經(jīng)濟環(huán)境不成熟，企業(yè)為了自身利潤不得不做出的一種選擇。但這不是一個長期的戰(zhàn)略，只能是短期行為第三，從價值網(wǎng)構(gòu)建角度來看，當產(chǎn)業(yè)邊界被打破的時候，跑馬圈地是最好的選擇今天不論盛大、百度，還是蘋果，他們似乎做了很多奇怪的事情。其實，他們不是在做產(chǎn)業(yè)鏈的上下游，他們是在做價值網(wǎng)絡(luò)考慮到這是一場高難度的技術(shù)活如果以這三個角度來審視當下做垂直一體化的企業(yè)，可以發(fā)現(xiàn)一些端倪，有的企業(yè)順勢而為是符合其行業(yè)趨勢的，而有的企業(yè)垂直一體化，卻并不明智民以食為天，我們可以先談?wù)勣r(nóng)牧產(chǎn)業(yè)中國的農(nóng)業(yè)現(xiàn)在是處于農(nóng)業(yè)工業(yè)化的初期，低水平建設(shè)、食品安全等問題此起彼伏。要擴大規(guī)模，提高效益，保障食品的可追溯，最好的方法就是將產(chǎn)業(yè)鏈條中的各個環(huán)節(jié)全歸于自己旗下，做全產(chǎn)業(yè)鏈這跟產(chǎn)業(yè)鏈理論和成本分布理論相契合，在不成熟的產(chǎn)業(yè)里，由龍頭企業(yè)構(gòu)建好產(chǎn)業(yè)鏈，形成大的托拉斯，而農(nóng)業(yè)受自然因素的影響，利潤比較薄，如果一個企業(yè)掌控了產(chǎn)業(yè)鏈，就可以做適當?shù)某杀巨D(zhuǎn)移，讓投入和產(chǎn)出在鏈條上游走，哪怕在一個環(huán)節(jié)虧損，在另外一個環(huán)節(jié)就能找回來，從而保持整個企業(yè)的穩(wěn)定利潤。國際上的農(nóng)牧業(yè)龍頭都在做產(chǎn)業(yè)鏈，包括中國的中糧與新希望。他們這種選擇是很正確的戰(zhàn)略，一能產(chǎn)生經(jīng)濟價值，二能產(chǎn)生社會價值再來看制造行業(yè)。按照常理來說，中國制造業(yè)雖然處于全球產(chǎn)業(yè)鏈分工的低端，但總的來說是比較成熟的行業(yè)，這個行業(yè)其實并不適合做產(chǎn)業(yè)鏈。這里面也有些特例，他們也在做了，5 年時間成為最成功品牌。但是做得效果怎么樣，由于細分行業(yè)的不同又有不同的表現(xiàn)在本次特別策劃中將會談到比亞迪的產(chǎn)業(yè)鏈構(gòu)造，我認為比亞迪其實是個特例，不能作為汽車制造行業(yè)的趨勢。為什么這么說呢？因為與中國其他汽車生產(chǎn)商相比，比亞迪太特殊了雖然同是汽車產(chǎn)業(yè)，比亞迪踩了新能源產(chǎn)業(yè)的東風，有核心技術(shù)。它與一汽上汽不一樣的是，一汽上汽啥都沒有，跟合作伙伴拿來一個車型，只要一組裝就能有好幾十億的銷售額，雖然企業(yè)搞得很大，其實是在為別人做嫁衣。雖然說是80%的國產(chǎn)化率，但那是算零部件數(shù)量，并沒有算核心價值，組裝車對國民經(jīng)濟對老百姓創(chuàng)造的價值都相對有限。按照觀察企業(yè)的三個角度來看，比亞迪大體上接近福特初期的狀況，整個電動車領(lǐng)域不成熟，走在前面的比亞迪不僅自己做核心技術(shù)，零部件自己做效果也好。但它畢竟不同于福特時期，目前電動車的配件外圍也是有生產(chǎn)的，只不過它整合起來更有利可圖一汽上汽等沒有資格進行裝配模式的創(chuàng)新，因為所有的都是拿來的，人家讓你別動，公司宣傳片拍攝你就不能動。比亞迪不一樣，它有自己的核心技術(shù)，因此它就可以開辟一條全新的汽車生產(chǎn)的方式，也就是