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　　麥當(dāng)勞的國外市場進(jìn)入模式麥當(dāng)勞公司可以說是世界上最成功的餐飲零售企業(yè)之一，它的成功不僅表現(xiàn)在商業(yè)運(yùn)作和收益上，你用過醋泡喉癥丸治療蚊蟲叮咬嗎。還表現(xiàn)在它體現(xiàn)了一種深層次的飲食文化。它不僅改變了成千上萬人的飲食習(xí)慣，而且使全世界的食品行業(yè)發(fā)生了變革從最初佳利福尼亞的一家小店，發(fā)展到現(xiàn)在的跨國公司，麥當(dāng)勞公司在全球都造成了巨大的影響力。現(xiàn)在全球有一萬多家分支店，大約每隔15小時(shí)，麥當(dāng)勞公司就要開一家新的分店。在40多個(gè)國家里，每天都有1800多萬人光顧麥當(dāng)勞。麥當(dāng)勞的品牌價(jià)值不斷上升，1996年達(dá)到1892億美元，1997年達(dá)到19939億美元，1998年達(dá)到26231億美元，近年來也有大幅提高。麥當(dāng)勞公司是如何順利進(jìn)入國外市場，并造成如此巨大的影響力的呢？國際特許經(jīng)營協(xié)會及美國、日本、臺灣地區(qū)等都曾分別給特許經(jīng)營下過定義，這些定義在表述形式上雖有所不同，但其在實(shí)質(zhì)內(nèi)容上卻并無多少差異。特許經(jīng)營是指特許者將自己所擁有的商標(biāo)（包括服務(wù)商標(biāo)）、商號、產(chǎn)品、專利和專有技術(shù)、經(jīng)營模式等以合同的形式授予被特許者使用，被特許者按合同規(guī)定，在特許者統(tǒng)一的業(yè)務(wù)模式下從事經(jīng)營活動，并向特許經(jīng)營者支付相應(yīng)的費(fèi)用（這一定義是否也在除商業(yè)領(lǐng)域以外的其它領(lǐng)域適用有待明確）。從以上這些定義我們可以看出，特許經(jīng)營具有以下基本特征： 1、特許經(jīng)營是一種特許人與受許人之間的合同關(guān)系，也就是說，特許人與受許人的關(guān)系，是依賴于雙方合同而存在和維系的； 2、特許經(jīng)營中特許人與受許人之間不存在有形資產(chǎn)關(guān)系，而是相互獨(dú)立的法律主體，由各自獨(dú)立承擔(dān)對外的法律責(zé)任； 3、特許人對雙方合同涉及的授權(quán)事項(xiàng)擁有所有權(quán)及（或）專用權(quán)，而受許人通過合同獲得使用權(quán)（或利用權(quán)）及基于該使用權(quán)的收益權(quán)； 4、特許經(jīng)營中的授權(quán)是指包括知識產(chǎn)權(quán)在內(nèi)的無形資產(chǎn)使用權(quán)（或利用)，而非有形資產(chǎn)或其使用權(quán)；在商業(yè)特許經(jīng)營中，特許、特許經(jīng)營、特許連鎖、特許加盟、加盟、連鎖加盟、商業(yè)特許等說法都是一個(gè)含義，都是商業(yè)特許經(jīng)營的簡稱或別稱特許經(jīng)營在國際上被稱為第三次商業(yè)革命，它具有能夠迅速擴(kuò)展業(yè)務(wù)、又不需巨額投入等特點(diǎn)做特許經(jīng)營要建立特許連鎖系統(tǒng)，其中要有強(qiáng)有力的支持系統(tǒng)，支持系統(tǒng)是特許經(jīng)營的核心之一。受許者購買的不僅僅是商品的銷售權(quán)和商標(biāo)使用權(quán)，而是整個(gè)商業(yè)模式的經(jīng)營權(quán)，特許者要對受許者在企業(yè)創(chuàng)建和經(jīng)營運(yùn)作方面給予支持和指導(dǎo)，這要求有一個(gè)強(qiáng)有力的加盟總部，特許方具有較強(qiáng)的組織能力，為受許方提供營運(yùn)、系統(tǒng)和行銷等等方面的支持，以維系整個(gè)特許經(jīng)營系統(tǒng)的運(yùn)轉(zhuǎn)在全球3萬多家麥當(dāng)勞門店中，公司宣傳片拍攝68%的都是特許經(jīng)營。而在美國，特許經(jīng)營門店的比例更是達(dá)到86%，如何拍攝美麗的煙花企業(yè)宣傳片制作麥當(dāng)勞本來就是一個(gè)利用特許經(jīng)營模式很有經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)。麥當(dāng)勞早已建立起極其完善的、為特許經(jīng)營模式提供保障的龐大系統(tǒng)1、產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化。20世紀(jì)40年代麥克唐納兄弟創(chuàng)建了麥當(dāng)勞這家快餐連鎖店，60年代克羅克以270萬美元收購了這家快餐店的一切資產(chǎn)，歷經(jīng)70余年的發(fā)展，早已是全球最大的快餐企業(yè)。然而，在其整個(gè)的發(fā)展過程中，麥當(dāng)勞向顧客提供的食品始終只是漢堡包、炸薯?xiàng)l、冰激凌和軟飲料等。即便有變化也只是原有基礎(chǔ)上的細(xì)微變化，例如，在漢堡包中增加點(diǎn)雞肉。70年代末，麥當(dāng)勞開始涉足跨國經(jīng)營，其遍布世界各地的連鎖店早已逾萬家。盡管不同國家的消費(fèi)者在飲食習(xí)慣、飲食文化等方面存在著很大的差別，但是麥當(dāng)勞仍然淡化這種差別，向各國消費(fèi)者提供著極其相似的產(chǎn)品麥當(dāng)勞對食品的標(biāo)準(zhǔn)化不僅有著定性的規(guī)定，而且有著定量的規(guī)定。例如，漢堡包的直徑統(tǒng)一規(guī)定為25厘米，食品中的脂肪含量不得超過19%，炸薯?xiàng)l和咖啡的保存時(shí)間不得超過10分鐘和30分鐘，甚至對土豆的大小與外形等都有規(guī)定。這些規(guī)定在各地的連鎖店中必須嚴(yán)格執(zhí)行，并且每年會進(jìn)行兩次嚴(yán)格的檢查麥當(dāng)勞每個(gè)餐廳的菜單基本相同，而且"質(zhì)量超群，服務(wù)優(yōu)良，清潔衛(wèi)生，貨真價(jià)實(shí)"。同時(shí)不斷提高產(chǎn)品的口味，十分重視食品的質(zhì)量，不斷改進(jìn)菜譜、佐料。確保各個(gè)分店提供食品口味的穩(wěn)定性，這樣無形中固定了產(chǎn)品的內(nèi)在特殊性，形成顧客對其產(chǎn)品的忠誠度。在此基礎(chǔ)上擴(kuò)大產(chǎn)品的種類，進(jìn)入快餐食品(雞、比薩、定位于成年人的三明治等)2、分銷的標(biāo)準(zhǔn)化。無論是麥當(dāng)勞自己經(jīng)營的連鎖店還是授權(quán)經(jīng)營的連鎖店，店址的選擇都有著嚴(yán)格的規(guī)定。最初的店址規(guī)定是：5公里的半徑范圍內(nèi)有5萬以上的居民居住。后來這一規(guī)定被更改了，并規(guī)定連鎖店必須建于繁華的商業(yè)地段，諸如大型商場、超市、學(xué)?；蛘畽C(jī)關(guān)旁邊等。這一規(guī)定沿襲至今并且作為選擇被授權(quán)人的重要條件之一。不僅如此，而且所有連鎖店的店面裝飾與店內(nèi)布置必須按照相同的標(biāo)準(zhǔn)完成3、促銷的標(biāo)準(zhǔn)化。麥當(dāng)勞在其整個(gè)經(jīng)營過程中始終都堅(jiān)持以兒童作為主要促銷對象，其促銷理念是吸引兒童消費(fèi)就吸引了全家消費(fèi)，為此，店內(nèi)有供兒童娛樂的場所和玩具。其促銷的方式主要是電視廣告為了使所制定的各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)能夠在世界各地的連鎖店得到嚴(yán)格執(zhí)行，麥當(dāng)勞設(shè)立了漢堡包大學(xué)，以此來培養(yǎng)店長和管理人員。此外，麥當(dāng)勞還編寫了一本長達(dá)350頁的員工操作手冊，詳細(xì)規(guī)定了各項(xiàng)工作的作業(yè)方法和步驟，以此來指導(dǎo)世界各地員工的工作大多數(shù)中國人都將麥當(dāng)勞所蘊(yùn)涵的價(jià)值與美國的現(xiàn)代性聯(lián)系到一起。為了擺脫陳舊的理念和落后的經(jīng)濟(jì)狀況，中國朝著現(xiàn)代性的方向急馳前進(jìn)，而現(xiàn)代性主要是與西方，尤其是與美國緊密相關(guān)的。在當(dāng)代中國，其中的一個(gè)銷售策略就是通過定位 所以，通過消費(fèi)西方世界的產(chǎn)品來認(rèn)同西方價(jià)值是時(shí)下流行的消費(fèi)潮流。先前存在的價(jià)值體系影響中國消費(fèi)者的決定。麥當(dāng)勞首先是美國現(xiàn)代性的象征。閻（Yunxiang Yan）對北京麥當(dāng)勞的研究中，被訪者明確表明了這種文化關(guān)聯(lián)麥當(dāng)勞儼然是一位文化經(jīng)紀(jì)人，通過提供產(chǎn)品得到消費(fèi)者認(rèn)同，并建立起情感的紐帶。它除了關(guān)注中國文化外，還突出麥當(dāng)勞消費(fèi)能實(shí)現(xiàn)愿望，感受快樂。它引導(dǎo)中國消費(fèi)者感受美國的現(xiàn)代性，尋求其中的愉悅。然而，公司宣傳片拍攝這只是策略上虛構(gòu)的愉悅。消費(fèi)者認(rèn)同的并非它本來的面目。麥當(dāng)勞不僅被視為美國的快餐，而且更為象征性地被視為美國人的最佳選擇、飲食文化的高標(biāo)準(zhǔn)、地位的象征而麥當(dāng)勞在進(jìn)入國外市場之后總會根據(jù)當(dāng)?shù)氐膫鹘y(tǒng)、習(xí)俗、文化和當(dāng)?shù)氐目谖兜冗M(jìn)行一些本土化操作。例如：在中國，各個(gè)大區(qū)有20的機(jī)會根據(jù)當(dāng)?shù)乜谖秮碚{(diào)整菜單，曾經(jīng)為麥當(dāng)勞在臺灣打敗對手的麥當(dāng)勞的本土化對其標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)并不構(gòu)成沖擊，反而起到更好的宣傳推進(jìn)作用。麥當(dāng)勞的本土化措施主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是在口味上做一定程度的調(diào)整，或針對某一個(gè)地區(qū)推出新的產(chǎn)品；另外一方面是在廣告宣傳上不用統(tǒng)一的廣告方式，而是洞察當(dāng)?shù)靥厣?，在?nèi)容上采用極具本土特色的廣告宣傳。這兩種方式都對當(dāng)?shù)鼐用駧碇艿胶陀H近的感受，如何按風(fēng)水選擇樓層，使人們更加容易接受。但標(biāo)準(zhǔn)化一直貫穿其中。在產(chǎn)品上，每種食物的規(guī)格、口味、主要種類都是全球統(tǒng)一的；宣傳廣告的內(nèi)容雖然隨本土改變，但形式上依舊保持美國的西式幽默作風(fēng)，明顯可辨。部分的本土化措施有效地帶動了麥當(dāng)勞的標(biāo)準(zhǔn)化形象，使這個(gè)品牌更加地深入人心而麥當(dāng)勞的標(biāo)準(zhǔn)化不僅僅包含這兩個(gè)方面，麥當(dāng)勞最不吝惜的就是在人員的培養(yǎng)上，從掃地這樣基層的事情到各個(gè)層面，麥當(dāng)勞都要經(jīng)過嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)化培訓(xùn)。在人事管理上、店鋪選址上、室內(nèi)的裝修上、原料的供應(yīng)上等等各個(gè)方面，麥當(dāng)勞公司都采用統(tǒng)一的約束，保持麥當(dāng)勞的品牌形象。正是固定的標(biāo)準(zhǔn)化，也使麥當(dāng)勞的品牌信譽(yù)度深入人心麥當(dāng)勞公司將中國市場視為一個(gè)具有巨大開發(fā)潛力的市場，因而在很早的階段就著手準(zhǔn)備中國市場的進(jìn)入策略。麥當(dāng)勞擁有一套全球統(tǒng)一的產(chǎn)品品質(zhì)規(guī)范和要求，以確保優(yōu)質(zhì)、統(tǒng)一的產(chǎn)品。因此麥當(dāng)勞在進(jìn)入中國市場之前的1983年，就已引進(jìn)麥當(dāng)勞系統(tǒng)的供應(yīng)商到中國投資開設(shè)工廠和農(nóng)場，為麥當(dāng)勞餐廳生產(chǎn)和加工各種食品，以保證麥當(dāng)勞餐廳在中國的發(fā)展和壯大麥當(dāng)勞最早通過特許經(jīng)營的方式進(jìn)入臺灣市場，由于多方面的原因在臺灣市場取得了巨大成功。進(jìn)入內(nèi)地之后，在內(nèi)地設(shè)立分部，安派一些高層人士進(jìn)行本土的統(tǒng)一管理，通過授權(quán)加盟企業(yè)和個(gè)人的方式進(jìn)行擴(kuò)張和經(jīng)營而同美國人相比，中國人有著完全不同的烹飪傳統(tǒng)。如今麥當(dāng)勞深受中國消費(fèi)者的歡迎很好地說明了它的成功。13年前，要中國人接受漢堡包可能還是個(gè)笑話。然而，如今麥當(dāng)勞已經(jīng)成為很多中國人最喜歡的餐廳之一。1992年4月23日，世界上最大的麥當(dāng)勞餐廳在北京開業(yè)。開業(yè)當(dāng)天接待了大約40000名顧客。此后，攝影師都想拍的小紅莓樂隊(duì)主唱離世 一別即永訣。全國范圍內(nèi)新的麥當(dāng)勞餐廳如雨后春筍般涌現(xiàn)，從大城市向小城市擴(kuò)張。截止到2002年底，已經(jīng)有540多家麥當(dāng)勞餐廳遍布于中國的23個(gè)省份在這些年的時(shí)間里，為了克服地區(qū)文化差異的障礙，麥當(dāng)勞加大宣傳力度，利用廣告策略消除本土口味與習(xí)慣帶來的障礙，用廣告來影響消費(fèi)者的選擇基于民族文化和價(jià)值對消費(fèi)者行為和決策的影響力，麥當(dāng)勞采取了本土化的策略。麥當(dāng)勞中國發(fā)展公司高級副總裁朱源和曾表示：